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跨境电商行业是很讲究效率的行业，很多卖家苦心钻研如何打造爆款、怎样迅速扩大发展。在人们公认的快鱼吃慢鱼的时代，有这么一个人，却反其道而行之。他希望公司的发展慢下来，务实地提升团队和打造竞争力，不求一日千里只求源远流长。他叫严日勤，是湖北天觅贸易有限公司与创荣电子商务有限公司的联合创始人和CEO。
从独立站到平台，业绩上升而管理下落
因为身边有朋友做独立站和电商平台，严先生对跨境电商有了越来越多的了解，2008年他进入了行业，2009年创立天觅贸易，经营独立站。作为较早进入行业的人，严先生的团队面临较少的竞争，但这对公司的长期成长并非好事。
2012年公司把业务重心从独立站转做平台。大部分人员投放到了平台上，公司快速盈利、扩充，成功转型。在严先生看来，虽然来得略迟，但平台依然有很多市场和机会。平台和独立站的运营思路差别很大。对于基础的操作，平台比独立站简单，公司规模每年都有50%的增长。 业务进行得顺风顺水，但管理上却出了问题。团队扩充很快，管理已经跟不上，加上公司体制及机制变化，最终造成了一定的业绩和人员波动。
不怕路上有“坑”，犯错让企业成长
公司开始做平台后，在体系还没有完善的情况下，产品线SKU和团队一起扩充迅速。一年内人员从增大了一倍，管理压力大增，而且原来的管理体系完全不适用于这种大规模的人员增长，新的机制还没有建立，问题层出不穷，一度造成阶段内持续的人才流失。这被严先生认为是公司迈过的比较大的一个“坑”。现在公司给予人力资源部更多资源去激励员工与改善机制，人才发展不好，公司发展不会快，这是公司得到的教训。
严先生认为，每一个“坑”，在有能力的时候都应该去经历一下，没有经历过事情不可能成为一个很了解市场的人。他说：“下一个坑在哪里我不知道，我估计还会有，这是避免不了的。只要犯过的错误不会再犯，那么熬过之后，团队的运营能力会更高。每个人都有成长的过程，企业也需要。”
慢下来，打造企业竞争力
经历了一次管理之乱后，公司的发展渐渐慢下来，严先生和团队开始思考企业的竞争力应该是怎样的。他们认为一个企业要基础好、逻辑能力好、技能好，使它能够满足所有平台和模式的发展要求。他们要求团队沉下心来做好应该做的事，掌握商业逻辑和电商运营技能，做学习型团队而不是投机倒把的团队。不同于有些公司想要走得快一点，他们想要走得慢一点、扎实一点。
借平台规则修炼升级，建立良性运营体系
在平台就要遵守其规则，每个平台有不同的规则，但目的都是满足用户体验，支撑平台发展。天觅贸易根据平台规则来设计运营体系，例如平台出台的发货时间要求，对此他们有一些“奇葩理论”，就是希望平台规则越严越好，标准越高越好。原因有二：第一，在公司有能力满足高标准的前提下，标准高了，平台的竞争就减少，而公司高能力平台低标准时，对竞争反而不利。第二，中国电商需要有高标准出来，这样很多团队会想怎么去满足标准，从而改善公司的运营能力，提高用户体验。 对严先生来说，平台规则变更，阶段内对公司同样是不利的，如果遇到的问题不能解决，团队可以修炼，做好后会达到更高的位置，长远来说是很好的事情。要想符合平台的规则，提高团队的运营能力，长期的办法是要建立一个良性的运营体系，过去两三年公司一直在培育这个体系，过程很辛苦，也是希望体系能满足竞争的需要。 严先生说，公司在运营中还有很多值得提升的地方，包括数据分析、产品研发、营销思路、客服管理、供应链管理、管理效率等很重要的范畴，但其中最难的是人才培养。每个人要清晰了解自己哪些能力具有竞争力，这和市场需要的能力有什么差距，不知道市场需要什么样的能力，上战场连怎么死的都不知道。公司希望成员有这样的能力：知道你的对手是谁，用什么样的资源能让竞争力提高，公司如何满足，最起码领先一步。在竞争里边永远领先对手一步，那就非常透彻地赢了。
布局线上和线下，相互依托
线上线下两条腿走路，是电商发展的一个方向，严先生团队也有这样的布局。线下和线上综合起来才是一个真正的品牌，线下有很多互动是线上电商忽略的。对于公司一些做改装的产品，他们也需要听客户的关注点，以及进行安装等线下服务支持。只要企业做好平衡，两条线不会冲突，反而可以互相辅助。 美国有很多人希望看到东西再买，那就可以直接去线下仓库买。线上没有看到的产品，线下可直接感受，另外公司在线下某些区域有合作的维修点，支持产品安装，因而线下的转化率比线上要好，因为人与人的互动，会让转化率提升。而线上客户看到的只是图片、价格、description和reviews，还有可能是刷出来的。 互联网作为最快速的信息传播服务载体，是电商一个很好的媒介，但这不会脱离商业的本质，企业还是要令客户满意，传输更好质量的产品。线上业务很有效率，而线下也是可行的。线下的信息反馈到公司，会帮助产品更新迭代，挖掘更多新的机会点。
下一步，竞争力和竞争对手
严先生认为，电商公司下一步的发展是学习本地化。很多时候我们把东西卖出去，只是因为中国产品便宜些，有相应的电商服务支持，其实这还是一个简单的过程，甚至传统商家也可以做。那就需要问企业自身：你的未来竞争力怎样，竞争对手是谁？ “未来我们需要很多合作伙伴”，严先生说，“公司的发展需要更多有智慧的人沉淀下来并一直携手合作。”如何选择目标合作伙伴呢？首先，要有和团队统一的价值观；其次，目光长远，视野格局大一点。不是只有业务做得很好才能做公司合伙人，更需要具有在人力资源、财务、系统、数据、产品、市场等范畴有运作能力的复合型人才作为公司长期合作伙伴。 在界定未来的竞争对手方面，严先生认为中国的电商企业并非是很长期性的竞争对手，未来对手主要还是国外本地的品牌商。他们有既定的品牌，品类中有不少专利，最关键的是对本地客户、市场情况和文化很理解。在严先生团队所在的品类，国外本地的电商效率高达二三百，在某些品类国内是比不过他们的。在本土品牌的客户黏性，对产品、行业、市场的理解都比我们深的时候，他们就是我们最激烈的对手。
主动出击，参与电商的未来
从业多年，严先生对跨境电商行业的前景信心满满。就天觅贸易而言，其上已经有更高级别的公司，叫作创荣电子商务有限公司，天觅未来将作为一个子公司归在创荣旗下，也许还会有软件、供应链等其它业务模式承载在创荣电商里，这是公司未来发展的规划。 就行业而言，未来电商可能是每个公司都要接触的模块。电商发达，一些公司就要投入、学习，进入行业。对于正在做的跨境电商，严先生认为应该学习当地文化、布局当地团队。随着平台的机遇去尝试跨境电商，或者和传统行业合作以冲出国门，这是中国很多供应商需要做的，这是无法避免的趋势。 再远一点说，现在跨境电商是中国人跟美国人做生意，只是把货放到美国去卖，这还是非常简单的贸易模式。未来我们更希望是本地化，真正做到本地客户跟本地团队有更大的联系。跨境电商未来真的要跨境出去，想在外国发展更好的话，要理解当地的文化，接触当地的客户，跟他们合作，或者是跟国外的供应链和渠道商有更深度的合作，严先生认为这是跨境电商未来的一个选择；另外一个选择是只在eBay、亚马逊上卖货。有些企业是专门做卖货的电商，而有些企业是做本地化服务的，电商企业也在走不一样的路。 有些企业主选择以资本带动企业发展，严先生则想拥有很多的合伙伙伴，希望公司成为一个有良好运营体系的企业。他做出了另外一个选择，并希望能长期做下去，所以需要的并不是今天的爆发能力，而是长线的管理规划能力。 (责任编辑：admin) |
